Концептуальные и методологические основы разработки алгоритма построения стратегического плана. Часть 2
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в организации. Интенсивность изменений в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
а) Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
б) Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)
Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники организации, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. [30, стр. 132]
Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей) и обратной (от учета результатов выполнения к пepeформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:
1. Анализ среды хозяйствования.
2. Формулировка целей.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Мониторинг и корректировка плана.
На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования проводится исследование среды деятельности. Этот этап еще называется диагности-ческим. Здесь:
определяются условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;
проводится сбор и отслеживание информации об этих условиях;
составляют прогнозы параметров среды;
производится оценка реального положения дел на рынке. Экономический анализ среды может включать четыре аналитических блоков:
анализ конъюнктуры рынка;
изучение конкурентной среды;
исследование тенденций изменения среды;
оценку рыночных характеристик спроса и предложения.
На втором этапе устанавливаются ориентиры деятельности. В ходе всех этапов планирования обосновываются буду¬щие цели разных уровней. Однако не все они будут обосно¬ваны сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последу¬ющих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчи¬нены целям самого высокого уровня. Кро¬ме того, на втором этапе планирования также производит¬ся определение сроков достижения целей.
На третьем этапе в ходе стратегического анализа сравниваются желаемые цели (результат 2-го этапа) с оцен¬ками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляется разницу между ними. Таким образом, цели биз¬неса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта ра¬бота может происходить по трем направлениям:
оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;
определение факторов угроз текущей стратегии;
определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.
Посредством стратегического анализа выявляются: текущее состояние торговой отрасли, предполагаемой ее состояние в будущем, необходимые действия для достижения предполагаемого состояния в будущем.
Затем выбирается вид стратегии, кото¬рый во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.
На четвертом этапе планирования проводятся эконо¬мические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий:
количественная оценка альтернатив;
сравнение вари¬антов с позиции «выходной» доходности и требуемых ре¬сурсов;
выбор оптимального варианта.
После выбора окончательного варианта стратегическо¬го плана происходит его доработка и формализованное опи¬сание.
На пятом этапе стратегического планирования раз¬рабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядо¬ченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На эта¬пе: во-первых, анализируются задачи для достижения це¬лей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмер¬ной детализации, так как последняя является делом руко¬водителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, уста-навливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-тре¬тьих, определяется время для выполнения задач в графи¬ке очередности работ.
На шестом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планиро¬вания, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом:
достижений по реализации планов;
разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением. [30, стр. 133]
Стратегия развития должна составляться с учетом степени достижения целей предыдущей программы и оставлять возможность для маневрирования в случае изменения конъюнктуры рынка. В некоторых странах приходится еще учитывать политические факторы, не поддающиеся экономическому обоснованию. Поэтому план должен быть максимально гибок и учитывать специфику экономического развития всего региона.
Popularity: 19% [?]